摘  要：本文结合乌干达MK项目的实际情况，具体介绍了项目在实施过程中所做出的结构调整、管理转型和工艺革新，为公司能尽快适应国际市场的激烈竞   争，大力推进项目管理国际化而摸索出了一些实践经验。

关键词：加强合作 优势互补 管理转型 激励机制 标准化工艺 企业宣传

       1.  概况

       随着公司海外市场的快速发展，涉及到的工程项目类型从以往单一现汇项目发展到现在有DB项目、EPC项目等多种类型。公司业务扩张的同时也对项目管理者提出了更高的要求，项目管理者需要不断地改变思维，才能适应海外项目管理国际化的大潮流。本文以乌干达MK项目为例，详细阐述了该项目为推动项目管理国际化所做的结构调整、管理转型以及大力普及成熟的施工工艺等工作，供大家参考。

       2.  项目简介

       乌干达MK项目为我公司在乌干达中标的第一个设计施工总承包项目，该项目位于乌干达西南部，总投资6667万美元，业主是乌干达国家公路局，资金全部来源于乌干达政府，项目全长73公里（含7公里支线），合同工期36个月，是连接乌干达和坦桑尼亚、卢旺达三国的重要交通要道和经济枢纽，对三国的经济发展和贸易往来有着举足轻重的作用。

       3.  加强与国际公司的合作，形成优势互补

       由于MK项目为DB项目，在前期的设计工作中，考虑到我公司的优势是现场施工，对道路的勘测设计不很擅长，为了避免耽误工程进度，我们曾尝试着将设计分包给国内的设计公司。但在实际的操作中，我们发现遇到的实际问题较多，主要体现在国内设计人员的语言能力、对乌干达道路设计规范的理解、同业主的沟通以及同外围各方关系的协调方面都有差距，致使设计工作进展缓慢，报送的设计图纸很难得到批复。

       经过一段时间的观察后，MK项目果断决定将设计工作分包给丹麦的COWI设计公司来进行。该公司已经在乌干达市场经营了十多年，加上其雇佣着一批乌干达当地的优秀设计人员，对乌干达当地的规范理解得很深刻，而且他们有自己的长期负责外联的团队，已与乌干达公路局建立了长期互信的关系，因此工作起来事半功倍。另外，在提交设计资料和图纸的过程中，一旦业主出现拖延批复的情况，COWI公司会按合同的要求以正式书面形式向业主进行催促，这也保证了有关设计问题能够得到及时的反馈，快速推动设计工作的进展，保障了MK项目在规定的时间内完成设计并得到业主的及时批复。

       从MK项目与COWI公司的合作中可以看到，与国际公司特别是欧洲公司合作，我们能利用他们的设计优势来弥补我公司在语言、规范、合同等方面的不足之处，充分发挥我公司具有熟练的施工工艺等特点高质量、高效率地施工，形成优势互补，实现双赢。

       4.  了解当地习俗，融入当地文化

       一个企业如果想要在海外市场扎下根来，了解当地习俗，融入当地文化是必不可少的一步，在此方面，乌干达MK项目通过征地拆迁补偿工作，也积累了一定的经验。

       由于MK项目沿线比较贫穷，当地民众受教育程度比较低，交流起来比较困难，加上乌干达的大部分土地为私人所有，当地民众对征地拆迁补偿工作的抵触情绪很大。为了保证项目施工进度不受征地拆掉的影响，MK项目首先聘请了几位有威望、懂英语的当地高级雇员配合我们一起工作，此外，安排项目部专人负责征地工作的具体实施。在征地补偿过程中，项目职工表现了对当地民众很大的尊重，并积极学习一些简单的当地语言与他们交流，这样很容易就拉近了与他们的关系。另外，为了充分了解当地人的习俗和文化，每逢烈士节、独立日等当地大型节日期间，项目部也组织对当地政府、警察局和学校等进行走访，送去慰问礼品，参与他们的庆祝活动，为项目的顺利实施创造了良好的外部环境。由于乌干达MK项目能积极同当地居民进行沟通和交流，因此在当地民众心中留下了中国人非常友善的形象，也为公司的本土化战略打下坚实的基础。

       5.  因地制宜，制定被当地人接受的规范性管理制度，强化激励机制

       在对当地雇员的使用中，大多数中资企业仍然停留在单一的雇佣体力劳动者、简单的机械操作手等层面，但一个公司想要在当地市场有更大的发展前景，聘请当地高级雇员充实到公司的管理层中才是提升公司核心竞争力的关键因素。可此时很多中资公司总会遇到同样的问题，一方面很难聘请到能迅速融入我们的管理体制和企业文化中的合适的当地雇员，另一方面遇到有能力的当地优秀雇员，又很难留下来真正为项目和公司的长远发展所用。问题归根结底体现在公司对当地雇员的管理制度和激励机制上。

在同COWI公司的合作中，我们发现该公司对当地人的使用率特别高，在同我公司的日常交涉中，除了一位主要负责非洲区的项目经理和一位设计咨询人员外，所有的现场勘测、图纸设计、与业主的沟通等等基本都由乌干达当地雇员来独立完成，而且最终的设计成果基本都能被业主所接受。在同COWI当地雇员的日常工作中我们发现，他们的当地雇员大多有很强的自主工作能力，对自己负责的工作有很强的责任心，每个人都真正把企业发展当成自己的事业来做，这颠覆了我们一贯对当地人的一些不好的印象。在同他们合作一段时间之后，我们也慢慢了解到了COWI的一些管理方式，具体有以下几点：

       1)   COWI公司在管理当地雇员时，充分考虑到了当地人的文化和习惯，制定了相应的管理制度，例如按当地人的生活习惯合理安排上下班和午休时间；周末与节假日按当地法律要求安排休假，并发放节日慰问品；为当地雇员购买了劳动保险、社会保险、失业保险等多种保险，让职工即便失业也有所保障；

       2)   对于职工的薪酬待遇，COWI公司按职位不同，对当地雇员保持同总公司一样的薪酬管理制度，而且工作表现好的当地雇员同样可以获得培训、升职的机会；对于出差的职工，按天发放优厚的出差补助；年终效益考核，当地雇员也能按业绩获得一笔优厚的年终奖金；

       3)   对于当地人员的招聘和管理，COWI公司也实行实习期、试用期等考察制度，会与通过试用期的员工签订正式的劳务合同，同时也严格执行人才引进与退出机制，保证团队的活力性；

       4)   COWI 公司招聘的当地高级雇员主要人员构成在商务谈判、对外联系、设计技术人员等一些核心技术方面，至于一些具体的现场工作，会分包给当地的一些长期合作的分包商，节省人力成本的开支。

       在参照COWI管理制度的基础上，MK项目对当地雇员的管理也做出了一些变革，例如适当提高当地高级雇员的待遇，聘请当地人配合我们进行人事管理，审查分包合同，并起草与监理、业主的来往信件等等，有效地分担了中方人员的一些压力；下一步随着项目国际化管理的进一步推进，MK项目将会在设计、经营等核心技术方面引进一些优秀的当地高级雇员进行长期培养，并将他们纳入项目的激励机制，与他们建立长期的合作关系，真正让他们融入到项目的核心管理层中来。

       6.  采用成熟标准化的施工工艺，提高生产效率

       作为推进项目管理国际化的试点项目，MK项目组织有经验的职工编制了一套较成熟的标准化施工工艺，并在各协作队伍之间广泛进行推广实践，取得了良好的效果。一方面标准化施工工艺为协作队伍提供了学习的教材，便于他们更快的适应非洲的施工环境，另一方面，协作队伍按照工艺施工更便于对其人员、设备的调配和管理，随着熟练程度越来越高，协助队伍的生产效率也得到了大大的提升。

       7.  对于进一步推进项目管理国际化的几点建议

       结合MK项目的实践经验，我个人认为对于进一步推进项目管理国际化应该从以下几个方面进一步加强：

       1)   对已有标准化施工方案进行不断更新和改进，进一步提高工作效率；

       2)   对于通过已完工和在建项目所积累的人力资源，建立当地技术人员人才库和当地优秀分包商档案，形成长期稳定的合作关系，进一步加强项目属地化建设；

       3)   建立一支了解工程所在国人文和地理环境，综合素质较高，并精通当地语言的团队，提升对外联络水平；

       4)   积极参与到当地的经济建设和公益活动中去，为企业打造良好的舆论氛围，在做好工程的同时加强企业品牌、信誉、形象和文化的宣传。

       8.  结语