杜阿拉项目位于喀麦隆第一大城市杜阿拉，杜阿拉是喀国的“经济首都”，面积150平方公里，人口200万。杜阿拉地处非洲西海岸中心及几内亚湾腹地，伍里河（Wouri）入海口处，是喀麦隆水、陆、空交通中心和最重要的海上门户。该市商业发达，市场活跃，在喀经济生活中具有举足轻重的地位，其生产总值占国民生产总值的40%左右。喀麦隆75%的工业品产自杜阿拉，超过90%以上的进出口贸易通过杜阿拉港实现。杜阿拉作为喀麦隆最大的港口城市，是喀全国乃至整个中部非洲地区最重要的进出口商品集散地。
杜阿拉项目主要从事市政道路建设工程，9年来，项目在杜阿拉及雅温得建造了10多个项目，其中包括2004-2006年度世行投资的杜阿拉市政2标、2007年的伽列尼道路项目和市政8标项目、2008年的市政5合同1标、5合同3标、北京路项目和世行投资的杜阿拉市政3标项目，另有2009年的法国资金连锁块道路铺设项目、2010年的雅温德900米项目、杜阿拉的市政道路修补2标和3标项目、雅温得出城道路改造项目和卢沟底道路改造项目……经过多年的发展，在当地赢得赞誉一片，特别是受到当地政府的青睐和当地百姓的爱戴和拥护，这些成绩的取得与项目积极推进国际化管理是密不可分的。
国际市场竞争越来越激烈，优胜劣汰的趋势愈加明显，对于国际企业来说，紧随国际趋势，实现项目管理的国际化势在必行。项目管理国际化要求把最佳的资源组合到投资和建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一，低成本、高品质满足业主的需求。项目管理国际化必定是管理制度规范化、施工工艺标准化、资源属地化的管理模式。下面从这三个方面阐述杜阿拉项目在推进项目管理国际化进程方面的现状和想法：
第一方面：管理制度规范化
项目成立初期，项目的管理制度和管理办法大部分都是由国内拟定或是遵照国内的相关规定而拟定的。但是这些管理制度只适用于当初项目成立、发展初期的特殊环境，随着国际形势的日趋严峻，越来越多的外国公司（法国、荷兰、西班牙、阿拉伯等）和中国公司（中水电、葛洲坝等）都进入了喀麦隆市场，竞争越来越激烈，初期项目管理制度已不再完全适应当前的情况，跟当地风俗、习惯、法律、文化也渐渐不相融，粗放型管理必须转成精细化管理，且必须逐步与国际接轨。在这种大背景下，公司项目管理中心开始致力于项目管理手册和员工手册的编写工作，杜阿拉项目汇集以前公司拟订、下发的各项管理办法，并结合公司现阶段的要求和项目自身的特点制定出有杜阿拉项目特色的管理手册，同时积极引进在当地的西方先进国家的公司所使用的管理制度模式和内容，取其精华，去除糟粕，批判地汲取先进管理经验，提高项目的制度管理化水平。经过不断的探讨和改进，项目已经逐步形成一套有特色的管理制度和企业文化。
第二方面：施工工艺标准化
身在法语区，工程技术、管理人员若不懂法国规范，会导致设计工作被动和滞后，技术方案交流困难，谈判没有概念，这都是项目在法语国家的弱项，这跟项目长期只钻研于中国标准、规范有关系。项目意识到这个弱项之后，逐步开始按照国际标准来实施项目，按照国际游戏规则来运作，而不再机械的搬用国内成功经验来运作国际工程。项目及时给中方的工程师和技术人员“洗脑”，纠正陈旧过时的理念，转变思想和观念，多组织学习和钻研英法美先进的工艺标准，不断地对比分析西方先进国家的工艺优势，并结合中国的工艺精华，形成更合理先进的技术方式。
项目一方面督促工程部设计人员、技术人员和实验检测人员进一步强化专业技能，系统掌握中国盛行的土木工程建造施工工艺和规范，另一方面要求同组人员学习法语，提高法语阅读水平，至少有50%的关键管理技术人员熟悉法国工程规范要求，包括设计、施工管理、实验检测以及质量控制各个环节都有专人负责，都有专攻，从而逐步实现施工工艺的标准化。
第三方面：资源属地化
一、项目雇员管理属地化
项目初期到杜阿拉承建世行投资的杜阿拉市政2标时，面临对外与政府、业主和监理，对内与自己的当地雇员沟通的困难，特别是在当地雇员管理方面，工会组织活动普及，工会分子异常活跃，干扰项目正常施工生产，另外，劳资纠纷众多，以人事代表为首的工会分子利用中资公司对当地劳动法的知识欠缺以各种缘由对公司进行索赔，严重阻碍项目民主制度的发展，也增加了对当地雇员管理的难度。对此，几年来，项目一直在摸索一条科学的雇员管理道路，即属地化建设，着重从如下几方面来组织和强化这条道路：
1、项目雇员管理制度的制定和执行。杜阿拉项目在日常管理中重视当地雇员管理，根据当地劳动法制定正确的雇员内部管理制度，适当情况下，人事经理会召集经理部和现场的高级雇员开会讨论内部制度的合理性和可执行性，并且预见本制度在实施过程中可能会出现的问题，等制度初步定稿后，再提交到项目经理部由项目领导开会审查，排除影响项目正常生产的因素，并提出另外的合理方案，最后一致表决通过。在内部制度最终确定后再由人事助理负责向当地雇员讲解和宣传。
为了更好地执行这一项目管理制度，项目经理部创建了当地雇员自治管理委员会（简称C.A.A.T.），形成项目副经理为委员会主席，办公室、人事部负责人协作，施工组组长为成员的组织结构，旨在让各施工组组长积极地参与项目管理，进行对其所辖施工小组日常行为的管理和监督，主要涉及对员工的考勤、工作态度、劳动纪律、工作装束、劳动保护、文明施工等内容进行有效的监督控制。此外，自治管理委员会定期召开会议，听取施工组组长的汇报，了解其在管理中遇到的困难，并及时找到相应的有效的解决办法。委员会还会不定时地对现场施工队进行检查，避免员工思想上的松懈，时刻提醒员工规范施工，文明施工。自委员会成立以来，在当地施工组组长的配合下，委员会在施工管理方面取得了很好的成绩，很大程度上提高了工作效率，加快了施工进度，也改善了公司形象。
2、项目高级雇员的培养和使用。杜阿拉项目不仅大量地招聘当地劳动力，还大胆雇佣很多高级雇员来担任项目的重要职位。如经理助理PETER，毕业于尼日利亚土木工程高等学院土木工程专业，已在公司任职7年，从事项目管理和业务开发工作，目前已注册工程师；人事助理QUIAUME，从事当地雇员的日常管理，社保的缴纳，劳务纠纷的处理，工伤医疗的处理等工作；另外，还大胆聘用喀麦隆国家中心实验室老实验员担任本项目实验室主任一职，该实验室主任经验丰富，人脉广（他和杜阿拉市国家实验室主任以及其他实验监理都有着良好的关系），既能很好地管理实验室的日常工作，又能在保证现场施工质量的同时让下一步工序顺利进行不受干扰，完全能满足项目对实验的要求。还有大牙先生，是项目的追账先生，每天奔走于市政府各个部门，大大加快了计量支付进程。在现场也运用了一批高级雇员，如结构物工长，路面工长，测量组组长、大车队队长以及各施工组组长等，对待这一批高级雇员，项目鼓励并支持他们去接受进一步的深造，并提供一定额度的资金资助，另外，项目也鼓励他们提高专业技能，参加一些专业人士组织的技能培训，提高他们的职业素养。
在对高级雇员的管理和利用方面，首先是把他们放在一些关键岗位上，让他们有主人翁意识；然后让中方高级管理人员引导和监督他们，把他们带到实际工作当中来学习和提高，以便其能独自承担某一项业务；最后，要进行适当的激励。若收入不高，辛勤的付出又得不到合理的回报，往往会导致人才的流失。
当地高级雇员，与中方管理人员相比，在语言、思维、文化背景等方面有着较大的优势，合理地管理和使用他们，项目可以省去很大的沟通成本，也能使他们很快融入到当地社会中。对内，他们跟当地雇员的沟通更容易，当地雇员也有了自己向上反映问题的渠道，工作积极性提高了，工作效率提高了，而且以往存在的劳动纠纷也减少了；对外，因为项目本身已有一套自己的行之有效的沟通机制，跟外界的沟通也变顺畅，突出表现为当地雇员在施工时跟社会外界人员的冲突也少了。总之，这些高级雇员在中方管理人员的带领下，相互配合，协作管理，已成为项目属地化建设不可缺少的积极因素。
3、营造中喀和谐氛围。为了营造一种美好的企业文化，一种和谐的中喀文化氛围，项目每年都会在当地雇员当中评选出10名优秀雇员，颁发证书并给予一定的物质奖励，并且，这些当选的优秀雇员，在本年所有的活动中都有优先参与权，而且在工资级别涨幅中也是优先考虑的。除此之外，项目还举办多种集体活动，比如劳动比赛，五一足球比赛，有时项目还会应邀参加杜阿拉市大型企业足球大赛，通过组织开展这些集体活动，当地雇员之间的关系更加融洽，其主人翁意识也大大提升了。
项目在雇员管理属地化建设中取得了一定成绩，但在以下方面还需进一步努力：
1、进一步完善雇员管理制度。做到公正、科学和合理，缩小中方人员和当地雇员之间的待遇差别，促进两者的融合。继续完善当地雇员自治管理委员会的管理体系，让当地雇员都能参与到项目文化建设中来，以主人翁的意识和姿态为公司的长远发展出谋划策，项目也逐步通过自治管理委员会的平台宣传总公司的发展历史、理念、价值观和长远规划。
2、在现场大力提拔经验丰富、忠于公司的当地技术员担任现场结构物工长、路面连锁块安装工长等，逐渐替代一部分中方技术员，形成中喀技术员互促互长的竞争机制，建立现场高级雇员监督管理制度，从施工计划到技术交底、材料领取、质量监控、业绩考核各环节严格把关，细化管理，形成约束机制。在这方面需要公司给项目配备一个有丰富施工管理经验的现场总指挥，这样一人可以兼管好几个工区包括中方人员和喀方人员的工区。
3、加大对项目现有的或将要雇佣的高级雇员的任用和培养力度，使他们能更大程度地参与到项目的管理和技术团队中。项目将预留一部分预算来资助一些既忠诚又有潜质的优秀高级雇员去提高他们的专业技能，甚至建立特别合同关系提供短期出国深造，以期学成归来为项目所用。同时，逐步健全对当地雇员的激励制度，将民主评议较好的雇员（中方评议和当地雇员评议结合）定为优秀雇员，享受优先涨级，优先接受培训待遇，优先参与关键性的社交活动。
4、成立中喀文体活动俱乐部，增强中方人员跟当地雇员、本公司人员与外公司人员的文化交流活动，进一步扩大公司在当地的社会影响，力争把中喀和谐文化的良好氛围展现给社会。
5、大胆聘用合同工程师、施工工程师和实验工程师加盟项目团队，主要从事合同管理、跟踪支付、索赔、施工进度控制以及实验检测、质量管控的工作，给予其及家庭更多的尊重和重视，提供良好的待遇条件。
二、施工管理属地化
施工管理是项目管理中的重中之重，它关系到企业在本地赖以生存之本——工程质量。杜阿拉项目在不断培养当地雇员的同时，还根据施工要求大胆地引进当地有资历的工程师。2011年在进行杜阿拉市政6标施工时，为了满足业主及监理对施工人员的要求，也为了更好地加强施工管理，项目雇佣原监理组长Mr. Marchel先生担任项目的施工经理。Mr. Marchel先生工作经验丰富，而且原为监理组长，所以在与现在的监理交流中得心应手，帮项目解决了很多设计上、计量上的难题，成功地摆脱了监理的一次次刁难。此外，在施工过程中，因其有相当丰富的路桥施工经验，所以在现场指挥中也起到很大促进作用。在施工管理上对Mr. Marchel先生的引进是一项成功的战略，特别是在与业主和监理的沟通交流上起到了不可替代的作用。
三、设备资源的属地化
由于公司现持有的自有设备数量过大，若再增添设备，将会形成巨大的成本压力，因此，这两年项目可能不再增添设备，除非是对新上的项目（自营项目也不例外）。这对杜阿拉项目这样一个长期自营的项目来说，是一个难题，也是一个挑战。我们只能在当地想办法利用当地的设备资源，一是寻求有实力的分包商（有部分设备），二是在当地设备租赁市场租赁设备。虽然这样会缩减项目盈利的空间，但从大局考虑，这也是唯一的一条出路。
四、分包资源属地化
杜阿拉项目承建的都是市政项目，一直以自营为主，因为所接项目规模小且零散，形不成规模施工，不具备分包的条件，但随着局势的变化，随着公司规模越来越大，持有的自有设备增多，不免会给公司带来很大的成本压力，所以在维持更新现有设备规模的基础上，项目也会考虑扩大分包项目，不再局限于三线拆迁的分包，比如结构物施工分包、连锁块和路缘石安装分包等等，尽可能利用当地丰富的分包资源，特别是廉价的劳动力资源，实行当地分包施工，并长期和一些规范的当地分包队伍保持合作关系。
当地分包商有以下几个特色：报价较低，降低施工成本；施工机动迅速，保证工期；当地施工经验丰富，保证质量；人脉广，省去沟通成本。项目除了有电力分包商、电话分包商和自来水分包商外，还与一些结构物施工分包商建立了合作联系。在积极的与这些当地分包商合作的过程中，项目深刻地体会到了与分包商合作的好处：他们利用本地优势，在采购相关材料上能够做到物美价廉，大大降低了成本；因为是专业化团队，他们施工迅速，质量也有保证；并且，特许分包商与各电力部门、自来水经营部门、电话通讯部门也保持着良好的关系，并且其资质已得到相关部门的认可，使分包施工更加顺利。杜阿拉项目有了这些当地分包商的支持，大大加快了整体施工进度，也在很大程度上节约了施工成本。当然，分包商毕竟规模较小，在管理上比不上大型公司，也存在很多问题，在使用这些分包商的时候要适当引导，严格监督，在合作中一定要按合同办事，以防引起利益纠纷。针对分包问题，项目也采取了相关的措施：
1、对当地分包商采用准核制，除了对他们的资质进行审核外，项目还根据分包的工作内容对其投入项目的人力及设备等资源进行评估，对于不具实力的不与之签署合同。
2、在组织结构上，项目经理部的经营部和工程部各派专人共同负责检查、监督、协调、沟通、解决当地分包商现场存在的问题和落实工程的完成情况，力争按计划施工；针对各类特许分包商，经营部还进行内部分工，由专人负责管理当地分包商现场的施工组织、进度、质量，对分包商的不当行为及时有效地加以制止和更正；对其施工过程进行监控，记录和统计其人员、设备出勤和工作效率。
3、在质量控制上，项目制定了质量控制办法，指定实验室对分包商自行采购的沙子及其它材料取样试验，保证材料的质量，遇到不合格材料除拆除返工以外，还要对责任人和施工队伍进行处罚。
以上几种措施基本上控制住了当地分包队伍的施工质量和施工进度，为大规模的路基施工奠定了坚实的基础。
五、信息资源属地化
作为一个长期战略规划项目，必须要有自己的信息来源渠道，无论是官方的或是民间的。多年来，项目总觉得信息闭塞，究其原因，还是跟官方接触过少，高层接触面太窄，业主、政府关系资源短缺，掌握不了政府规划的新举措、新动向。所以必须开拓视野，加大力度接触政府高层，培养信息资源。这样一来，不仅可以获得更多的现汇项目的招标信息，又可以联合他们推动一些政府框架项目，走向高端市场，走上一个新的台阶。
六、合同管理属地化
合同管理属地化对跨国企业来说显的尤为重要，由于跨国企业本身对当地法律和习俗缺乏了解，合同的签署是公司各种经济利益的一个重要保证。在杜阿拉项目，为了更好地了解当地的合同管理文化，项目特邀请当地的合同管理工程师对相关管理人员进行了指导和培训，以熟练掌握合同的洽谈和签署等内容。杜阿拉项目涉及到的合同管理主要有三个当面的内容：
一是与业主（杜阿拉市政府）的施工合同，此合同是杜阿拉项目合同管理的重中之重；二是用工合同，根据喀麦隆劳动法以及集体协议，本项目与每一个当地雇员签订用工合同（包括试用合同、定期合同和不定期合同）以避免劳动纠纷；三是分包商合同，在每一次的分包施工任务中都会与分包商签订合同，明确合同期限和价格以避免经济纠纷。这些合同的签署均在合同管理工程师以及公司合同律师的指导下进行，以更好地遵守当地法律法规，避免各种不必要的法律风险。
七、承担当地社会责任
属地化建设，除了上述方面，项目还积极参与当地各种活动，比如在市政清洁日，响应杜阿拉市政府的号召，在市区内选择一段最难清理的边沟进行免费清理；项目每年雨季都会自觉组织人马去清理一些道路和边沟，让道路两侧结构物排水更加顺畅，同时也保护路面不受雨水的侵蚀受损。此外，项目还会为当地老百姓免费修路，或是为当地学校免费平整场地，受到当地老百姓的一致好评。
杜阿拉项目自成立以来，始终坚持不断地推行属地化建设，启用当地高级雇员，形成当地文化氛围，以更好地融入当地文化。在推进项目管理属地化进程中，项目还会做好现场文明施工，避免对当地民生带来消极影响，更加关注当地民生，注重对当地环境的保护，保护当地的生态资源，维系当地的生态平衡。属地化建设自推行以来，杜阿拉项目取得了不错的成绩，但是仍处在探索和摸索阶段，为此，项目将继续基于公司利益以及公司的发展战略，更加积极地进行属地化建设。
项目管理国际化，并不是一个最终模式，也不是一个标准，只是一种趋势，一种管理境界，是我们企业成功实施“走出去”战略的必经之路。推行项目管理国际化，不能盲从，要因地制宜，因为每个项目有每个项目的特点和难处。各个项目只有不断从自身实际出发，在人员培养、技术标准、经营方式、服务模式、竞争规则等方面摸索出适合自己的道路，才能做到与国际接轨，真正逐步实现管理国际化。
中非公司总经理 李宇飞
