加蓬OM项目于加蓬共和国北部，属于加蓬OGOOUÉ-IVINDO省，是其省会城市MAKOKOU通往首都LIBREVILLE的必经之道，在加蓬国家路网系统中属于第四号国道（N.4）；道路全长96公里，是加蓬继FM项目之后又一个重点项目。本文以加蓬OM项目为例，阐述了该项目在分包管理中为规避风险所做出的一些管理调整以及一些改善的想法，供大家参考。
自采用分包管理模式以来，项目部将主要工程分包给国内或者所在国的分包商，可是这些分包商大都风险意识薄弱，有些分包商更是难以管理。下面就加蓬OM项目在分包管理方面所做的探索进行阐述：
1.对国内分包商的分包管理方面
1.1合同交底问题
项目部往往忽视对项目现场管理人员进行分包合同交底，容易造成他们对分包合同的条款内容不明晰，影响现场工作效率，导致现场管理人员对分包商的管理缺乏力度。
为加强对分包商的管理力度，确保分包商不违约，在签订分包合同后，加蓬OM项目部合同管理人员都要根据分包合同中对工作内容以及进度、质量、安全的要求等对现场管理人员进行全面交底。通过合同交底使现场管理人员对合同的工作内容有了详细的了解，熟悉了双方的责权关系，明确了管理职责和管理重点，从而对分包商的管理可以做到有的放矢。
1.2现场协调问题
施工中分包商不以项目总体大局为重，不按照主体工程的施工需要进行工序安排，从而造成分包工程的工期拖延；分包商为节约成本，施工中减少设备和人员的投入，推卸拖延进度责任、逃避质量管理责任。
分包工作大多是服务和配合于主体工程的，因此，项目部在合同中要明确要求分包商有协调配合义务，分包商的施工要以主体工程的需要和施工规范的要求为标准进行工序安排。现场管理中，加蓬OM项目部在加强对分包商现场实际进度监控的同时，综合考虑分包队伍的人力、设备投入、材料供应、工作面等情况，制定并下发分包商施工计划，确保计划的可操作性；在分包工程阻碍工程主体施工进展时，项目部及时制定相应的赶工措施，并设立激励和惩罚制度，保证工程顺利进展。
1.3工资拖欠问题
国内分包商，从思想上认为境外遍地是黄金，在国内招聘工人时胡乱承诺薪水，根本不考虑境外市场的风险。一旦少赚或者赚不到钱，就减少工人薪水，工人拿不到当初承诺的薪水，就会闹事，有些工人会到项目部寻求帮助解决，给项目部的日常工作带来很多干扰，发生这样的事情，基本都会使企业的形象、经济等多项遭受损失。
加蓬OM项目部为防止这类情况发生，特地在分包合同中提出了关于工资发放情况的规定，例如分包合同第四条（甲乙双方权利及义务）、第一点（甲方权利与义务）、第11小点规定“监督并审查乙方员工或雇工工资的发放情况，若发现乙方未按时发放员工或雇工的工资，甲方有权从应付乙方的任何款项中扣除相应部分代发员工工资。因乙方对员工或雇工的工资不能及时发放，造成员工或雇工上访的，每发生一次乙方支付甲方违约金2万美元，并由乙方承担上访事件给甲方造成的损失。”
1.4计量支付问题
项目部在以往的项目分包管理中发现，对于某些分包工作，不能采取单纯地按工作量支付费用，而应利用灵活的合同支付方式。例如在加蓬LK项目中，由于桥梁施工影响了路基工程的连续性，随着路基工程主体的结束，桥头处的土方的开挖和回填的难度加大，机械设备利用效率大大降低，导致分包商对后期工作没有积极性，增加了施工协调的难度，所以在分包合同中明确规定将桥头处土方的开挖和回填的单价相应提高，并按照施工进度进行付款，这样可以有效激励分包商的工作，降低现场协调的难度。
2.对加蓬当地分包商的分包管理方面
2.1 文化差异造成的管理困境
加蓬OM项目地处非洲，由于两国思维方式、价值标准等的不同，造成了中外文化之间的差异。这些文化差异的存在，使得项目部和当地分包商彼此之间难以准确理解和把握对方的意图，使得彼此之间沟通不畅、工作效率下降，造成了管理和沟通上的困境。
加蓬OM项目从在当地的中国木材公司的经历和与当地分包商沟通的体验中，逐步加深对加蓬的风俗人情、宗教信仰和文化的认识。首先，要多了解所在国的文化，从文化上分析和研究他们的行为，找出他们这么做的原因，并找出相应的解决方案；其次，在与当地分包商的相处中要做到和睦共处，理解、宽容和尊重他们的民俗风情、生活习惯；第三，在与分包商沟通中，要多为对方着想，让对方感觉到我们对他的关怀，让他与我们达成一种共识，在共识的基础上把工作做好，这才是最重要的。
2.2合同履行中的困境
当地分包商由于自己经营不善造成承包工程亏损，则会无条件要求增加合同价格或者撤离设备直接单方面的终止合同；许多当地分包商在收到预付款后，并不按合同中商定的日期、规定等施工，总会因为设备问题、资源短缺等问题拖延工期，往往对项目部的生产生活带来很多不利；有些政府机关，利用中国人对当地条例法规等不熟悉，在签订合同时不如实、全面地提供相关资料，等工程开始一段时间或将要完工时，就会突然提出一些其他的规定，致使项目部蒙受一些不必要的损失。
加蓬OM项目部在寻找当地合作伙伴时，吸取以往经验，充分了解其团队的人力、设备等情况，辨别其是否为皮包公司，确保其有能力承包此工程；对于分包总价较高的工程，项目部要求当地分包商必须拥有当地政府认同的资格证书，并在合同中适当减少工程预付款的支付比例；对于一些项目部未曾涉及到的需要分包给当地分包商的工作，项目部都做好前期调研工作，了解相关法律法规，弄清其从材料准备、安装施工、支付收费等一整套的全部资料，避免由于准备不充分而使项目投资备受损失。
3. 结语
（1）分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工组织安排、设备投入状况、人员调整情况等，并加强对分包商内、外关系的协调和存在问题的解决等。
（2）分包工程作为主体工程的一部分，大多是紧要和关键工序，分包工程的质量、进度一旦得不到有效控制，就会对项目部工程主体的质量、进度和信誉带来很大的影响。作为总承包商，对分包商的管理，应牢牢把握工程的主导权，并事先准备好替代和应对方案，形成合理、有效的制衡机制，才能实现双赢。
（3）境外工程施工充满了不确定性，由于地域不同、各方面环境差异，投入成本与存在风险都较大，不可能轻易更换分包商。项目部要通过制定相应的措施来监督和管理分包商的工作，使分包工作按时、高效地推进，从而为项目部顺利完成整个工程提供可靠的保证。
加蓬OM项目部 叶鹏
